Delegasi Setralisasi vs Desentralisasi

Delegasi Wewenang Sentralisasi VS Desentralisasi

      Pendelegasian wewenang merupakan sesuatu yang vital dalam organisasi kantor. Atasan perlu melakukan pendelegasian wewenang agar mereka bisa menjalankan operasi manajemen dengan baik. Selain itu, pendelegasian wewenang adalah konsekuensi logis dari semakin besarnya organisasi. Bila seorang atasan tidak mau mendelegasikan wewenang, maka sesungguhnya organisasi itu tidak butuh siapa-siapa selain dia sendiri.Bila atasan menghadapi banyak pekerjaan yang tak dapat dilaksanakan oleh satu orang, maka ia perlu melakukan delegasi. Pendelegasian juga dilakukan agar manajer dapat mengembangkan bawahan sehingga lebih memperkuat organisasi, terutama di saat terjadi perubahan susunan manajemen.

      Yang penting disadari adalah di saat kita mendelegasikan wewenang kita memberikan otoritas pada orang lain, namun kita sebenarnya tidak kehilangan otoritas orisinilnya. Ini yang sering dikhawatirkan oleh banyak orang. Mereka takut bila mereka melakukan delegasi, mereka kehilangan wewenang, padahal tidak, karena tanggung jawab tetap berada pada sang atasan. Berikut ada tips bagaimana mengusahakan agar para atasan mau mendelegasikan wewenang.

Pendelegasian

     Pendelegasian (pelimpahan wewenang) merupakan salah satu elemen penting dalam fungsi pembinaan. Sebagai manajer perawat dan bidan menerima prinsip-prinsip delegasi agar menjadi lebih produktif dalam melakukan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Delegasi wewenang adalah proses dimana manajer mengalokasikan wewenang kepada bawahannya.

Ada empat kegiatan dalam delegasi wewenang:

1. Manager perawat/bidan menetapkan dan memberikan tugas dan tujuannya kepada orang yang diberi pelimpahan;
2. Manajer melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan;
3. Perawat/bidan yang menerima delegasi baik eksplisit maupun implisit menimbulkan kewajiban dan tanggung jawab.
4. Manajer perawat/bidan menerima pertanggungjawaban (akontabilitas) atas hasil yang telah dicapai.

Alasan pendelegasian :

Ada beberapa alasan mengapa pendelegasian diperlukan.

1. Pendelegasian memungkinkan manajer perawat/bidan mencapai hasil yang lebih baik dari pada semua kegiatan ditangani sendiri.
2. Agar organisasi berjalan lebih efisien.
3. Pendelegasian memungkinkan manajer perawat/bidan dapat memusatkan perhatian terhadap tugas-tugas prioritas yang lebih penting.
4. Dengan pendelegasian, memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan berkembang, bahkan dapat dipergunakan sebagai bahan informasi untuk belajar dari kesalahan atau keberhasilan.

Manajer perawat/bidan seharusnya lebih cermat dalam mendelegasikan tugas dan wewenangnya, mengingat kegiatan perawat dan bidan berhubungan dengan keselamatan orang lain (pasen). Oleh karena itu sebelum  mendelegasikan tugas/wewenang hendaknya dipahami benar tingkat kemampuan dari perawat/bidan yang akan diberikan delegasi.

 

 

 SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.
Faktor-faktor yang mempengaruhi Derajat Desentralisasi sebagai berikut:
v Filsafat manajemen
Ada sebagian manajer yang otokratik dan menginginkan pengawasan pusat yang kuat.
v Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi
Bila semua keputusan dipegang oleh manajemen puncak, maka organisasi tidak mungkin dapat berjalan dengan efisien dan efektif, karena bila ada masalah yang mendesak harus lewat manajer puncak yang tentunya memakan waktu yang lama. Bagi organisasi yang besar cenderung akan memperbesar desentralisasi dalam kegiatan.
v Strategi dan lingkungan organisasi
Faktor ini sangat penting sekali dalam menentukan bentuk yang akan diambil, yang selanjutnya akan mempengaruhi derajat desentralisasi.
v Penyebab geografis organisasi
Semakin menyebar geografis cenderung organisasi menggunakan desentralisasi, karena keputusan yang akan diambil lebih baik bila sesuai dengan lingkungan yang dihadapi.
v Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif
Bila peralatan yang tersedia berkurang organisasi cenderung menggunakan sistem sentralisasi, karena sulit untuk memonitor semua kegiatan yang ada di organisasi tersebut.
v Keanekaragaman produk dan jasa
Semakin banyak jenis dan macam produk cenderung untuk menggunakan sistem desentralisasi, sebaliknya jika semakin tidak beraneka produk yang dihasilkan cenderung menggunakan sentralisasi.
v Karakteristik organisasi lainnya
Tergantung pada masing-masing organisasi yang berhubungan dengan pembuatan keputusan, biaya dan lain sebagainya.
v Kualitas manajer
Desentralisasi memerlukan lebih banyak manajer-manajer yang berkualitas, sebab harus memutuskan dan mengambil tindakan sendiri. 

 

Sourceby: http://rnurinaramadhani.blogspot.co.id/2011/01/wewenang-delegasi-dan-desentralisasi.html

 

Wewenang Lini staff dan Fungsional

Wewenang lini, staf dan fungsional

Wewenang lini, staf dan fungsional

1. Wewenang lini, adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Yaitu atasan langsung memberi wewenang kepada bawahannya, wujudnya dalam wewenang perintah dan tercermin sebagai rantai perintah yang diturunkan ke bawahan melalui tingkatan organisasi.
2. Wewenang staf, adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia ini. Kualifikasi yang harus dipenuhi oleh orang yang duduk sebagai taf yaitu dengan menganalisa melalui metode kuisioner, metode observasi, metode wawancara atau dengan menggabungkan ketiganya. Baishline mengajukan enam pokok kualifikasi yang harus dipengaruhi oleh seorang staf yaitu :

1. Pengetahuan yang luas tempat diamana dia bekerja
2. Punya sifat kesetiaan tenaga yang besar, kesehatan yang baik, inisiatif, pertimbangan yang baik dan kepandaian yang ramah.
3. Punya semangat kerja sama yang ramah
4. Kestabilan emosi dan tingkat laku yang sopan.
5. Kesederhanaan
6. Kemauan baik dan optimis

Kualifikasi utama yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Konsekkuensi organisasi yang menggunakan staf yaitu menambah biaya
administrasi struktur orgasisasi menjadi komplek dan kekuasaan, tanggung jawab serta akuntabilitas. yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Wewenang staf Yaitu hak para staf atau spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi konsultasi pada personalia yang tinggi, Hal yang perlu diperintahkan dalam mendelegasikan suatu kegiatan kepada orang yang ditujuk yaitu:

1. Menetapkan dan memberikan tujuan serta kegiatan yang akan dilakukan
2. Melimpahkan sebagian wewenangnya kepada orang yang di tunjuk
3. Orang yang ditunjuk mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang harus dilaksanakan agar tercapainya tujuan.
4. Menerima hasil pertanggung jawaban bawahan atas kegiatan yang dilimpahkan.

3. wewenang staf fungsional, adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini.

Chester Bamard mengatakan bahwa seseorang bersedia menerima komunikasi yang bersifat kewenangan bila memenuhi:

1. Memahami komunikasi tersebut
2. tidak menyimpang dari tujuan organisasi
3. tidak bertentangan dengan kepeningan pribadi
4. Mampu secara mental dan fisik untuk mengikutinya

Agar wewenang yang dimiliki oleh seseorang dapat di taati oleh bawahan maka diperlukan adannya.

1. Kekuasaan ( power ) yaitu kemampuan untuk melakukan hak tersebut, dengan cara mempengaruhi individu, kelompok, keputusan. Menurut jenisnya kekuasaan dibagi menjadi 2 yaitu:

1. Kekuasaan posisi ( position power ) yang didapat dari wewenang formal, besarnya ini tergantung pada besarnya pendelegasian orang yang menduduki posisi tersebut.
2. Kekuasaan pribadi ( personal power ) berasal dari para pengikut dan didasarkan pada seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat pada pimpinan.

2. Tanggung jawab dan akuntabilitas tanggung jawab ( responsibility) yaitu kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang dari atasannya. Akuntability yaitu permintaan pertanggung jawaban atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Yang penting untuk diperhatikan bahwa wewenang yang diberikan harus sama dengan besarnya tanggung jawab yang akan diberikan dan diberikan kebebasan dalam menentukan keputusan-keputusan yang akan diambil.
3. Pengaruh ( influence ) yaitu transaksi dimana seseorang dibujuk oleh orang lain untuk melaksanakan suatu kegiatan sesuai dengan harapan orang yang mempengaruhi. Pengaruh dapat timbul karena status jabatan, kekuasaan dan menghukum, pemilikan informasi lengkap juga penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik.
   
   
   Source by: http://ekacyliiaa.blogspot.co.id/2010/05/wewenang-lini-staf-dan-fungsional.html

Struktur Organisasi Lini dan Staff

ORGANISASI LINI DAN STAF (LINE AND STAFF ORG)

• Merupakan kombinasi dari organisasi lini, asaz komando dipertahankan tetapi dalam kelancaran tugas pemimpin dibantu oleh para staff, dimana staff berperan memberi masukan, bantuan pikiranm saran-saran, data informasi yang dibutuhkan:

Memiliki ciri-ciri:

• Hubungan atasan dan bawahan tidak bersifat langsung
• Pucuk pimpinan hanya satu orang dibantu staff
• Terdapat 2 kelompok wewenang yaitu lini dan staff
• Jumlah karyawan banyak
• Organisasi besar, bersifat komplek
• Adanya spesialisasi

Keuntungan penggunaan bentuk organisasi garis dan staf:

1. Asas kesatuan komando tetap ada. Pimpinan tetap dalam satu tangan.
2. Adanya tugas yang jelas antara pimpian staf dan pelaksana
3. Tipe organisasi garis dan staf fleksibel (luwes) karena dapat ditempatkan pada organisasi besar maupun kecil.
4. Pengembalian keputusan relatif mudah, karena mendapat bantuan/sumbangn pemikiran dari staf.
5. Koordinasi mudah dilakukan, karena ada pembagian tugas yang jelas.
6. Disiplin dan moral pegawai biasanya tinggi, karena tugas sesuai dengan spesialisasinya
7. Bakat pegawai dapat berkembang sesuai dengan spesialisasinya.
8. Diperoleh manfaat yang besar bagi para ahli

Kelemahan-kelemahan dari bentuk Organisasi garis dan staf:

1. Kelompok pelaksana terkadang bingung untuk membedakan perintah dan bantuan nasihat
2. Solidaritas pegawai kurang, karena adanya pegawai yang tidak saling mengenal
3. Sering terjadi persaingan tidak sehat, karena masing-masing menganggap tugas yang dilaksanakannyalah yang penting
4. Pimpinan lini mengabaikan advis staf
5. Apabila tugas dan tanggung jawab dalam berbagai kerja antara pelajat garis dan staf tidak tegas, maka akan menimbulkan kekacauan dalam menjalankan wewenang
6. Penggunaan staf ahli bisa menambah pembebanan biaya yang besar
7. Kemungkinan pimpinan staf melampaui kewenangan stafnya sehingga menimbulkan ketidaksenangan pegawai lini
8. Kemungkinan akan terdapat perbedaan interpretasi antara orang lini dan staf dalam kebijakan dan tugas-tugas yang diberikan sehingga menimbulkan permasalahan menjadi kompleks.

Contoh bagan organisasi garis dan staf :

Organisasi Garis dan Staff

source by: https://zeincom.wordpress.com/2011/10/23/tbo/

Struktur Lini dan Staff

ORGANISASI LINI (LINE ORGANIZATION)

• Diciptakan oleh Henry Fayol, Organisasi lini adalah suatu bentuk organisasi yang menghubungkan langsung secara vertical antara atasan dengan bawahan, sejak dari pimpinan tertinggi sampai dengan jabatan-jabatan yang terendah, antara eselon satu dengan eselon yang lain masing-masing dihubungkan dengan garis wewenang atau komando. Organisasi ini sering disebut dengan organisasi militer. Organisasi Lini hanya tepat dipakai dalam organisasi kecil. Contohnya; Perbengkelan, Kedai Nasi, Warteg, Rukun tetangga.

Memiliki ciri-ciri:

• Hubungan antara atasan dan bawahan masih bersifat langsung dengan satu garis wewenang
• Jumlah karyawan sedikit
• Pemilik modal merupakan pemimpin tertinggi
• Belum terdapat spesialisasi
• Masing-masing kepala unit mempunyai wewenang & tanggung jawab penuh atas segala bidang pekerjaan
• Struktur organisasi sederhana dan stabil
• Organisasi tipe garis biasanya organisasi kecil
• Disiplin mudah dipelihara (dipertahankan)

Keuntungan-keuntungan penggunaan organisasi tipe garis adalah :

• Ada kesatuan komando yang terjamin dengan baik

• Disiplin pegawai tinggi dan mudah dipelihara (dipertahankan)
• Koordinasi lebih mudah dilaksanakan
• Proses pengambilan keputusan dan instruksi-instruksi dapat berjalan cepat
• Garis kepemimpinan tegas, tidak simpang siur, karena pimpinan langsung berhubungan dengan bawahannya sehingga semua perintah dapat dimengerti dan dilaksanakan
• Rasa solidaritas pegawai biasanya tinggi
• Pengendalian mudah dilaksanakan dengan cepat
• Tersedianya kesempatan baik untuk latihan bagi pengembangan bakat-bakat pimpinan.
• Adanya penghematan biaya
• Pengawasan berjalan efektif

Kelemahan-kelemahan organisasi garis :

• Tujuan dan keinginan pribadi pimpinan seringkali sulit dibedakan dengan tujuan organisasi
• Pembebanan yang berat dari pejabat pimpinan , karena dipegang sendiri
• Adanya kecenderungan pimpinan bertindak secara otoriter/diktaktor, cenderung bersikap kaku (tidak fleksibel).
• Kesempatan pegawai untuk berkembang agak terbatas karena sukar untuk mengabil inisiatif sendiri
• Organisasi terlalu tergantung kepada satu orang, yaitu pimpinan
• Kurang tersedianya saf ahli

Contoh bagan Organisasi Lini :

Organisasi Lini

Manajemen Personalia PT.Indofood

Manajer Personalia (Branch Personnerl Manager)
Manajer personalia memiliki fungsi merencanakan, mengkordinir, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan kepersonaliaan yang meliputi hubungan industrial, administrasi kepegawaian, keamanan, kehumasan, dan pelayanan umum untuk mendukung proses pencapain tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Selain itu manajer personalia memiliki tugas dan tanggung jawab menciptakan hubungan industrial yang harmonis untuk mencapai ketenangan industrial (ketenangan kerja dan ketenangan usaha) dilingkungan perusahaan. Menyelenggarakan syarat-syarat dan kondisi kerja dalam rangka mewujudkan hak dan kewajiban karyawan dan administrasi kepegawaian secara tepat sebagai syarat untuk meningktkan produktifitas kerja yang optimal. Memberikan dukungan dan pelayanan kepada seluruh pihak agar dapat mencapai standar kerja secara optimal. Membuat analisa pengembangan organisasi secara berkala dan secara aktif ikut mendukung kegiatan-kegiatan pengembangan mutu/Total Quality Management (TQM). Turut serta melaksanakan program HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point).

Pendelegasian Wewenang PT.Indofood

 PT Indofood CBT Sukses Makmur Tbk. (2011) Pembagian tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam strukturorganisasi sesuai dengan fungsinya yaitu sebagai berikut: 1. Manajer Umum (General Manager) Manejer utama mempunyai wewenang tertinggi perusahaan yang bertanggung jawab atas berlangsungnya segala kegiatan perusahaan meliputi memimpin mengatur, membimbing dan mengarahkan organisasi perusahaan, dimana kegiatan tersebut untuk mencapai prestasi yang tinggi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas dengan jaminan sistem mutu yang selalu terjaga dan dilaksanakan secara konsisten. 2. Purchasing Office Purchasing memiliki tugas dan wewenang dalam menetapkan dan memelihara prosedur pembelian untuk mengendalikan aktifitas pembelian, mengesahkan dokumen pembelian sebelum dokumen dikirim ke pemasok dan memilih serta mengevaluasi pemasok yang telah ditetapkan. 3. Manajer Pabrik (Factory Manager) Manajer pabrik bertugas dan bertanggung jawab dalam mengatur dan mengawasi kegiatan yang berhubungan dengan produksi dan mengambil tindakan untuk kelancaran jalannya proses produksi. Selain itu manajer pabrik memiliki tugas dan tanggung jawab: (1) Merencanakan, mengkoordinasi, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan manufacturing yang meliputi PPIC, produksi, teknik purchasing dan gudang untuk memperlancar proses pencapaian sasaran perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. (2) meningkatkan usaha dalam bidang peningkatan mutu produk, produktifitas kerja dan pengendalian biaya operasional secara kontinu. (3) Mengatur dan mengendalikan proses manufacturing sesuai dengan standar yang ditentukan. a. Supervisor Produksi (Production Supervisor) Supervisor produksi bertugas menyempurnakan organisasi, prosedur dan sistem kerja guna pencapaian kondisi kerja yang mantap, sehat dan aman dalam semua aspek. Menyediakan kebutuhan sarana dan fasilitas kerja sesuai dengan persyaratan. b. Manajer Teknik (Manager Technical) Manajer teknik bertugas merencanakan, mengkoordinasi dan mengendalikan kegiatan teknik sehingga dapat menjamin kelancaran operasional mesin produksi dan sarana penunjang. Membuat perencanaan kerja yang diselaraskan dengan tujuan manajemen khususnya dalam kegiatan yang menyangkut teknik. Menjaga pelakanaan perawatan dan perbaikan mesin. c. Manajer Gudang (Warehouse Manager) Manajer gudang bertugas merencanakan dan mengendalikan kegiatan pergudangan sehingga tercapai tujuan utamanya, diantaranya: keamanan, keakurasian jumlah dan kebutuhan barang yang dikelola, dengan melaksanakan sistem dan prosedur yang telah ditetapkan manajemen. Menerapkan prosedur kerja, termasuk syarat-syarat, keselamatan dan kesehatan kerja (K3) untuk menjaga dan memelihara semua aset perusahaan berupa aset tetap atau aset tidak tetap. Menjaga kelancaran dan pelaksanaan semua kegiatan arus transaksi barang melalui penentuan tata letak gudang serta penunjang tenaga pelaksana, agar tercapai pemanfaatan fasilitas dan optimalisasi tenaga kerja. d. Supervisor PPIC Supervisor ini bertugas merencanakan jadwal produksi dan mengendalikan pengadaan bahan baku (Raw Material)/RM dan barang jadi (Finish Good)/FG.

Source By: http://www.slideshare.net/adenthoriq/analisis-perusahaan

Pendekatan Untuk Mencapai Koordinasi Yang Efektif

1.      Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:

1. Teknik-Teknik Manajemen Dasar

Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik  tersebut.

Mekanisme teknik manajemen dasar

ü      Hirarki manajerial.

Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

ü      Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

ü      Rencana dan penetapan tujuan.

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

1. Meningakatkan koordinasi potensial

Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.  Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :

1. Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

1. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

Beberapa hubungan lateral, yaitu:

ü      Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.

ü      Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

ü      Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

ü      Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

ü      Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.

ü      Organisasi matriks,  suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

1. Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

1. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

1. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

source: https://nti0402.wordpress.com/2010/01/01/koordinasi-yang-efektif-dalam-organisasi/

MANAJEMEN BY OBJECTIVE

MANAJEMEN BY OBJECTIVE

Management By Objectives atau sering disingkat dengan MBO

        adalah pendekatan sistematis dan terorganisir yang menekankan pada pencapaian sasaran organisasi. Dalam jangka panjang, penerapan MBO ini memungkinkan manajemen untuk mengubah pola pikir organisasi menjadi lebih berorientasi pada hasil.


        Konsep Manajemen by Objective (MBO) atau dalam bahasa Indonesia disebut dengan “Manajemen berdasarkan Objektif” ini pertama kali dikemukakan oleh Peter Drucker dalam bukunya yang berjudul “The Practice of Management” pada tahun 1954. Menurut Peter Drucker, Tujuan Organisasi yang ditetapkan harus melalui proses persetujuan antara Manajemen dan Karyawannya, bukan dipaksakan dari atas. Cara demikian akan lebih efektif dalam mendelegasikan otoritas pada sebuah organisasi besar sehingga semua karyawan memahami dan turut berkomitmen untuk pencapaian sasaran Organisasi tersebut. Sasaran-sasaran dalam organisasi dibuat secara bertingkat mulai dari Sasaran Organisasi keseluruhan, sasaran divisi, sasaran departemental hingga sasara individu karyawan itu sendiri.

        Perlu diketahui bahwa MBO merupakan pendekatan Manajemen yang berfokus pada hasil, bukan pada kegiatan atau proses pelaksanaannya.  Tugas-tugas yang telah didelegasikan tidak memiliki Roadmap (Peta Jalan) atau “cara” yang tetap dalam pelaksanaanya. Pelaksanaannya dilakukan berdasarkan perkembangan situasi dan bersifat dinamis.

        Untuk mengidentikasikan dan menetapkan Tujuan organisasinya, Top Manajemen organisasi biasanya menggunakan Teknik penetapan Tujuan/Sasaran seperti Metode SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant dan Time-Specific) ataupun GQM (Goal, Question dan Metrics).

        MBO dapat diterapkan pada berbagai bidang usaha, diantaranya seperti Produksi, Pelayanan, Pemasaran, Penelitian dan Pengembangan, Kesehatan, Sistem Informasi serta bidang-bidang usaha Finansial.

• Keuntungan Penerapan MBO

        Prinsip utama MBO adalah kejelasan tanggung jawab dan peran karyawan-karyawan dalam organisasi sehingga mereka mengerti dengan jelas aktifitas-aktifitas yang harus dilakukannya untuk mencapai tujuan organisasi.

Beberapa keuntungan yang didapat dari penerapan MBO ini adalah sebagai berikut :

1. Meningkatnya Motivasi Kerja, melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan tentang tujuan organisasi akan meningkatkan komitmen dan kepuasan kerja bagi karyawan yang bersangkutan.
2. Adanya Koordinasi dan Komunikasi yang lebih baik, Interaksi dalam menetapkan Tujuan 3. Organisasi dapat menjaga hubungan baik dan keharmonisan antara Manajemen dan Karyawannya.
4. Kejelasan Tujuan Organisasi
5. Karyawan atau bawahan memiliki komitmen tinggi terhadap sasaran yang mereka tetapkan sendiri daripada sasaran/tujuan yang dipaksakan dari orang lain.

• Kelemahan MBO

        MBO, tentu saja tidak menyelesaikan semua masalah organisasi. Penilaian dari para bawahan merupakan bidang yang sangat sulit karena hal ini menyangkut status, gaji, dan kenaikan pangkat. Bahkan dalam program MBO yang paling baik pun, proses pengkajian kembali mungkin dapat menyebabkan ketegangan dan kebencian. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur. Bahkan bila apa yang akan dicapai dapat diukur, misalnya jumlah penjualan total di daerah bawahan tersebut mungkin tidak bertanggung jawab untuk hal tersebut. Misalnya, penjualan mungkin menurun walaupun bawahan telah berusaha dengan sebaik-baiknya disebabkan oleh langkah dari para pesaing yang tidak diperkirakan sebelumnya. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para manajer mungkin juga menimbulkan masalah. Dalam MBO, penekanan diubah dari menilai para bawahan menjadi membantu mereka. Ini merupakan perubahan yang sulit dilakukan oleh para manajer.
         Hampir semua masalah merupakan persoalan yang berulang-ulang terjadi yang dihadapi oleh para anggota organisasi, baik mereka mempunyai program MBO maupun tidak. Namun demikian, ada dua kategori kelemahan yang khas bagi organisasi yang mempunyai program MBO. Dalam kategori pertama adalah kelemahan yang melekat (inherent) dalam proses MBO. Ini membutuhkan banyak waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat serta pekerjaan tulis-menulis yang biasanya diperlukan. Dalam kategori kedua ada kelemahan yang secara teoritis tidak perlu, tetapi yang tampaknya sering berkembang bahkan dalam program-program MBO yang dilaksanakan dengan tepat.

Kategori yang kedua meliputi beberapa masalah penting yang harus dikendalikan bila program itu tidak berhasil, yaitu:

1. Gaya dan dukungan pimpinan
        Bila para manajer puncak lebih menyukai pendekatan yang otoriter dan pengambilan keputusan yang terpusat, maka mereka akan memerlukan pendidikan kembali secara serius sebelum dapat melaksanakan program MBO.

2. Adaptasi dan perubahan
        MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi, pola wewenang dan prosedur pengendalian. Para manajer harus mendukung perubahan-perubahan ini. Mereka yang berperan serta hanya karena terpaksa untuk mendukung organisasi itu akan dengan mudah menyebabkan kegagalan program tersebut.

3. Kecakapan hubungan antarpribadi (interpersonal skill)
Penetapan tujuan dan proses pengkajian kembali oleh manajer dan bawahan memerlukan tingkat kecakapan yang tinggi dalam hubungan antarpribadi. Banyak manajer yang tidak mempunyai pengalaman sebelumnya atau kemampuan yang lazim dalam bidang ini. Pendidikan dalam pembibingan dan wawancara mungkin diperlukan.

4. Uraian tugas (job description)
Penggunaan daftar khusus dari tujuan dan tanggung jawab individu adalah sulit dan menghabiskan waktu. Di samping itu uraian tugas harus dikaji kembali dan direvisi karena keadaan dalam organisasi berubah. Hal ini terutama penting selama taraf pelaksanaan, bila dampak dari sistem MBO sendiri dapat menyebabkan perubahan dalam tugas dan tanggung jawab pada tiap tingkat.

5. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan
        Penyusunan sasaran yang penuh tantangan tetapi realistis sering merupakan sumber kekacauan bagi para manajer. Mungkin terdapat kesulitan dalam membuat tujuan itu dapat diukur, dalam menemukan jalur yang baik antara sasaran yang terlalu mudah dan tidak mungkin dalam melukiskan tujuan secara jelas dan tepat. Tambahan pula, mungkin sulit mengkoordinasikan seluruh tujuan organisasi dengan kebutuhan pribadi dan tujuan-tujuan individu.

6. Pengendalian terhadap metode pencapaian sasaran
        Frustasi yang mendalam bisa terjadi bila usaha seorang manajer untuk mencapai sasaran tergantung kepada pencapaian usaha-usaha lain dalam organisasi. Misalnya, manajer bagian produksi tidak diharapkan akan mencapai sasaran merakit 100 unit per hari bila bagiannya diberi suku cadang hanya untuk 90 unit. Penetapan sasaran kelompok dan keluwesan diperlukan untuk menyelesaikan persoalan macam ini.
Konflik antara kreativi.

• Langkah-langkah Penerapan MBO

Berikut ini adalah beberapa langkah penting yang harus dilakukan dalam menerapkan MBO :

- Menentukan Sasaran dan Tujuan Utama Organisasi
- Menentukan Sasaran dan Tujuan untuk masing-masing karyawan atau departemen
- Memantau perkembangan pelaksanaan dan kinerja kerja karyawan
- Mengevaluasi Kinerja
- Memberikan umpan balik (Feedback)
- Memberikan Penghargaan kepada karyawan atau departemen yang mencapai Sasaran yang ditetapkan tersebut.

• Tahap Pelaksanaan MBO

1.      Tahap Persiapan, yaitu tahap menyiapkan dokumen-dokumen serta data-data yang diperlukan.
2.      Tahap Penyusunan, tahap ini menjabarkan tugas pokok dan fungsi-fungsi setiap bagian dalam organisasi, agar seluruhnya terintegrasi mencapai visi dan misi yang dicanangkan oleh instansi. Merumuskan keadaan sekarang untuk membantu identifikasi dan antisipasi masalah atau hambatan serta kemudahan-kemudahan.
3.      Tahap Pelaksanaan, yaitu tahap dimana pelaksanaan seluruh kegiatan dan fungsi manajemen secara menyeluruh seperti pengorganisasian, pengarahan, pemberian semangat dan motivasi, koordinasi, integrasi dan sinkronisasi.
4.      Tahap Pengendalian, Monitor, Evaluasi dan Penyesuaian, pada tahap ini bertujuan agar tercapainya tujuan dan sasaran yang tertuang dalam rencana stratejik melalui kegiatan keseluruhan dalam perusahaan.


Source: http://ilmumanajemenindustri.com
             http://putrimasturina.blogspot.co.id/

ANALISIS FUNGSI MANAJEMEN PT.HOLCIM INDONESIA Tbk

PT. Holcim Indonesia, Tbk. adalah perusahaan sebuah perusahaan pembuat semen di Indonesia yang sebelumnya bernama PT. Semen Cibinong Tbk. bergantinya nama seiring dengan dikuasainya mayoritas saham perseroan oleh Holcim Ltd.,  pergantian nama perusahaan dilakukan pada 1 Januari 2006. Pergantian nama ini juga diikuti oleh anak perusahaan perseroan PT Semen Cibinong Tbk yang berganti nama menjadi PT Holcim Indonesia Tbk. mulai tanggal 1 Januari 2005 dan juga PT Trumix Beton menjadi PT Holcim Beton. Tujuan dari perubahan nama itu karena perseroan berkeinginan untuk memberitahukan bahwa perseroan adalah bagian dari grup internasional, yaitu Holcim Ltd. Selain nama, Semen Cibinong juga akan mengganti logo perusahaannya.

PT. Holcim adalah pelopor dan inovator di Indonesia yang bergerak dalam pembuatan semem dan PT. Holcim adalah satu-satunya penyedia yang terintegrasi sembilan berbagai jenis semen, beton dan agregat. Produk-produk yang diproduksi oleh PT. Holcim merupakan produk yang masih berhubungan dengan bahan bangunan, dengan fokus kepada penciptaan semen berkualitas, berupa semen maupun mortar instan, dan perangkat pendukungnya yang umumnya berupa modul-modul blok pengisian semen yang dapat digunakan sebagai pengganti batu bata. PT. Holcim sedang membangun sebuah waralaba yang unik dalam memberikan solusi lengkap untuk membangun perumahan atau rumah dengan harga terjangkau. Untuk itu Holcim melatih lebih dari 3.000 tukang batu, lebih dari 43 pewaralaba dan lebih dari 9.000 outlet ritel di seluruh pulau Jawa.

Holcim dikenal sebagai pelopor dan inovator di sektor industri semen yang tercatat sebagai sektor yang tumbuh pesat seiring pertumbuhan pasar perumahan, bangunan umum dan infrastruktur. Kami satu-satunya produsen yang menyediakan produk dan layanan terintegrasi yang meliputi 10 jenis semen, beton dan agregat. Kini tengah dikembangkan usaha waralaba yang unik, yakni Solusi Rumah, yang menawarkan solusi perbaikan dan pembangunan rumah dengan biaya terjangkau dengan dukungan lebih dari 14.700 ahli bangunan binaan Holcim, waralaba yang  hingga 2012 telah mencapai 433 gerai, dan staf penjualan via telepon yang jumlahnya terus bertambah. 

1. Fungsi manajemen Pt.Holcim Indonesia Tbk 

1) Planning

Tujuan dan Sasaran Perusahaan dirumuskan dalam rencana strategi  yang memuat tahapan-tahapan yang harus dicapai guna meraih sasaran-sasaran tahunan dan kembali mencapai pertumbuhan yang berarti.

Beberapa strategi / planning yang di terapkan oleh PT.Holcim Tbk:

1.  Strategi

Kemitraan merupakan kekuatan kami

Pasar

• Meningkatkan nilai tambah produk dan layanan melalui value chain Holcim

• Melakukan diferensiasi dengan fokus pada pelanggan

• Membina kemitraan dalam hal konstruksi yang berkelanjutan

Memenuhi target merupakan kinerja kami

Energi, produksi dan keuangan

• Melakukan investasi untuk pengembangan usaha di masa depan

• Memperbaiki proses produksi dan memanfaatkan batubara low rank untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi

• Mengelola hutang dan risiko nilai tukar Beberapa strategi yang diterapkan

Kepedulian merupakan semangat kami

Lingkungan Hidup/Masyarakat

• Geocycle: solusi lengkap pengelolaan limbah

• Hubungan kemasyarakatan yang difokuskan pada aspek swadaya Karyawan

• Prinsip ‘utamakan keselamatan – tanpa kompromi’ terus ditekankan kepada karyawan

• Lebih banyak lagi menyelenggarakan program pengembangan Laporan Tahunan 2009 PT Holcim Indonesia Tbk.

Sejumlah Rencana Ekspansi Bisnis Siap Direalisasikan

Produsen semen PT Holcim Indonesia Tbk (SMCB) menyiapkan sejumlah langkah pengembangan usaha di tahun ini.

Direktur Utama Holcim Indonesia, Eamon John Ginley mengatakan untuk mendukung rencana bisnis perseroan, perseroan membutuhkan belanja modal (capital expenditure/capex).

Untuk apa saja rencana penggunaan belanja modal Holcim di tahun ini? Setidaknya ada empat rencana pengembangan bisnis perusahaan yang sebelumnya bernama PT Semen Cibinong Tbk ini.

“Tahun ini pabrik Tuban 1 beroperasi. Kami siapkan belanja modal untuk Tuban 2 yang akan beroperasi 2015, pabrik silo baru di Lampung, dan maintenance atau anggaran rutin perbaikan dan pengelolaan mesin. Namun, angka total belanja tidak bisa kami sebutkan,” katanya usai RUPS,

Pada tahun ini, perseroan akan mengoperasikan pabrik Tuban 1 dengan kapasitas 1,7 juta ton per tahun. Selanjutnya, Holcim Indonesia juga sedang membangun pabrik Tuban 2 dengan kapasitas yang sama, 1,7 juta ton per tahun.

Dengan demikian, kedua pabrik dengan total investasi US$850 juta itu nantinya akan berkontribusi 3,4 juta ton per tahun untuk menambah kapasitas produksi semen perseroan.

Saat ini, kapasitas produksi semen emiten berkode SMCB itu mencapai 9,1 juta ton. Dengan adanya pabrik baru tersebut, kapasitas produksi akan meningkat 37% menjadi 12,5 juta ton pada 2015.

Terakhir, Holcim memiliki proyek investasi pengelolaan limbah. Limbah industri tersebut diproses menjadi energi alternatif pengganti batu bara.

VISI DAN MISI

Visi

Membangun solusi yang berkelanjutan bagi masa depan masyarakat kita.

Misi

Membangun Holcim Indonesia menjadi perusahaan yang memberikan nilai tambah bagi para pemangku kepentingan dengan:

-       Menyediakan solusi pembangunan sesuai prinsip berkelanjutan bagi setiap segmen pelanggan tertentu

-       Memperhatikan keselamatan kerja dan kelestarian lingkungan

-       Membina kemampuan sumber daya manusia, berinovasi dan membangun jaringan yang kuat.

 

Nilai

Kekuatan Terjalin melalui Kemitraan

Kinerja Tercermin dari Pemenuhan Janji

Semangat Terwujud Dalam Kepedulian

Perkembangan Perusahaan

Kinerja Penjualan dan keuntungan Yang Sangat Baik

Penjualan di tahun 2011 meningkat 26% menjadi Rp 7.5 triliun yang diperoleh dari volume penjualan domestik yang meningkat 32% menjadi 8.2 juta ton, hasil dari kesuksesan perluasan jaringan pasar yang menjangkau sampai Sumatra, perbaikan logistik di Pulau Jawa dan ketersediaan layanan lengkap untuk produk di pasar Bali. Presiden Direktur, Eamon Ginley menyatakan bahwa kesuksesan ini adalah hasil dari investasi dalam rantai distribusi, peningkatan lebih dari 100 outlet waralaba termasuk waralaba beton siap pakai dan kegiatan-kegiatan lainnya yang telah membantu pencapaian melebihi tingkat pertumbuhan pasar yang sedang berkembang dan keadaan pasokan yang ketat.

Keuntungan bersih tahun 2011 mencapai Rp 1.063 milyar atau Rp 139 per lembar saham yang berarti meningkat 28% sebagai  hasil dari usaha  perusahaan yang sukses dalam mengontrol biaya dan mempertahankan keuntungan operasi. Nilai dividen sebesar  Rp 23 per lembar saham dari keuntungan tahun 2010 dan interim dividend dengan nilai yang sama dari keuntungan tahun 2011 telah dibagikan  dalam  tahun tersebut.

Dalam kinerja penjualan dan kas yang sangat baik, disamping pembagian dividen ke pemegang saham, kesempatan untuk menurunkan hutang juga dilakukan oleh perusahaan  dan neraca  keuangan pada akhir tahun menunjukkan “conservative gearing”, dengan rasio hutang terhadap ekuitas yaitu 0.2 banding 1 (2010: 0.3 banding 1).

Perkembangan di Tuban

Pembangunan infrastruktur utama, saluran air, dan pekerjaan sipil di pabrik berkapasitas 1.7 juta ton di Tuban Jawa Timur, terus berjalan dan pabrik ini secara keseluruhan akan siap tahun 2013. Saat ini, perusahaan sedang mempersiapkan rencana-rencana  perluasan  berikutnya.

Tentang  PT Holcim Indonesia Tbk

PT Holcim Indonesia Tbk  (Holcim Indonesia) adalah sebuah perusahaan publik Indonesia dimana mayoritas sahamnya (77,33%) dimiliki dan dikelola oleh Holderfin BV Ltd, anak perusahaan Holcim Ltd, yang berbasis di Swiss. PT Holcim Indonesia Tbk merupakan salah satu perusahaan semen terbesar di Indonesia dengan usaha yang terintegrasi terdiri dari beton siap pakai, produksi agregat dan  transportasi. Perusahaan mengoperasikan dua pabrik semen masing-masing di Narogong, Jawa Barat dan di Cilacap, Jawa Tengah serta pabrik grinding mill semen di Ciwandan, Banten dengan total kapasitas  gabungan per tahun 8,3juta ton klinker, dan mempekerjakan lebih dari 2.600 orang

Holcim Indonesia merupakan salah satu Grup Holcim yang merupakan produsen semen terbesar di dunia dengan total lebih dari 85.000 karyawan dan kapasitas produksi di lebih dari 70 negara mencapai lebih dari 170 juta ton semen.

Jenis dan Bentuk Perusahaan PT. Holcim Indonesia Tbk

1.  Jenis Perusahaan PT. Holcim Indonesia Tbk

PT. Holcim Indonesia Tbk adalah produsen semen ketiga terbesar di Indonesia dan usaha terkait lainnya yang berkaitan Ready Mix Concrete (RMX), Anggregate, PT. Holcim Indonesia Tbk ini termasuk kedalam perusahaan jasa, karena menyediakan jasa dengan mutu yang memenuhi standar yang diterima lokal dan internasional sehingga memberi kontribusi positif terhadap kegiatan bisnis perusahaan.

2.  Bentuk Perusahaan PT. Holcim Indonesia Tbk

Bentuk Perusahaan Holcim termasuk kedalam perusahaan terbatas (PT), karena Holcim mempunyai kekayaan yang dimiliki perusahaan itu sendiri, pemilik Holcim itu sendiri adalah mereka yang memegang saham dan bertanggung jawab kepada pihak ketiga sesuai dengan modal yang di miliki oleh perusahaan. PT Holcim Indonesia Tbk, perusahaan terkemuka dalam pembuatan semen,beton dan agregate berketetapan untuk mendukung kepercayaan negara dalam pengembangan yang berkelanjutan, perusahaan Holcim ini berkomitmen untuk meningkatkan kinerja lingkungan hidup secara berkesinambungan dalam memproduksi.

Permodalan Perusahaan PT. Holcim Indonesian Tbk

1.  Arti Modal Perusahaan

Modal adalah sejumlah dana yang menjadi dasar untuk mendirikan suatu perusahaan, perusahaan menggunakan dana ini untuk mengembangkan usaha yang telah dijalankan perusahaan untuk membuat usaha tersebut.

2.  Sumber Modal Perusahaan

Sumber modal terdapat menjadi dua bagian yaitu sumber modal internal dan eksternal, pengertian modal internal adalah modal yang dihasilkan sendiri di dalam perusahaan, sedangkan modal eksternal adalah modal yang dihasilkan dari luar perusahaan. Dan sumber modal internal atau eksternal ini didapatkan dari para pemegang saham itu tersebut. PT Holcim Indonesian Tbk mendapatkan sumber modal ini dari pinjaman dalam bentuk kredit ekspor dari Euler Hermes, agen kredit Pemerintahan Jerman, Kfw IPEX-Bank, dan BNP Paribas.

ORGANIZING

STRUKTUR ORGANISASI

Dari kiri ke kanan: Jan Kunigk, Kent Carson, Derek Williamson, Fazri Yulianto, Eamon Ginley, Jannus O. Hutapea, Lilik U. Raharjo dan Patrick Walser.

Presiden Direktur - Eamon Ginley

Sekretaris Perusahaan dan Direktur Urusan Hukum - Jannus O.Hutapea

Direktur Produksi - Lilik Unggul Raharjo

Direktur Keuangan - Kent Carson

Direktur Strategi, Pengembangan Usaha dan Inovasi - Patrick Walser

Direktur RMX dan Agregat - Derek Williamson

Direktur Logistik dan Ekspor - Fazri Yulianto

Direktur Komersial - Jan Kunigk

Direktur Keuangan - Kent Carson.

CONTROLLING

Kebutuhan untuk pasar utama kami, yaitu Pulau Jawa, dipasok dari dua unit produksi utama dan satu stasiun penggilingan, dan semua unit ini mampu berproduksi dengan kapasitas 9,1 juta ton pertahun. Saat ini sedang dibangun unit produksi yang ketiga di Tuban, Jawa Timur, yang berkapasitas tahunan 3,4 juta ton dan direncanakan mulai berjalan pada tahun 2013. Kami mengoperasikan banyak batching plant beton, dua tambang dan jaringan logistik lengkap yang mencakup pula gudang dan silo.

Tim Geocycle kami menyediakan solusi total pembuangan limbah industri, perkotaan dan pertanian bagi konsumen yang tidak ingin terbebani masalah pengumpulan, penyimpanan dan pembuangan limbah berbahaya maupun limbah tidak berbahaya. Reputasi kami kian meningkat, dan seiring dengan itu semakin banyak perusahaan besar di sektor industri maupun pemerintah yang memanfaatkan jasa kami. Konsultan kami bekerja dengan prinsip kurangi, pakai kembali dan daur ulang dalam membantu perusahaan menekan produksi limbah mereka. Geocycle mempelopori pembangunan instalasi pemusnahan gas perusak ozon, CFC, dengan cara yang aman – fasilitas yang pertama di kawasan Asia Tenggara. Kami memperoleh kredit karbon dalam program Mekanisme Pembangunan Bersih UNFCCC dengan memanfaatkan biomassa dalam proses produksi semen karena langkah ini dapat mengurangi emisi CO₂ yang muncul dalam proses pembusukan jika limbah pertanian tersebut dibiarkan begitu saja. 


Source: www.denihardiansyah210.blogspot.com/